农机“剩者为王”时代，大咖教你五招渡过难关！
最近采访了一位颇有名气的农机制造企业老总，他认为2017年传统农机行业整体下滑才只是开了个头，后几年日子会更难过，行业将会经历一个大浪淘沙的过程，数以百计的企业将惨遭淘汰，这将是个痛苦的过程，已经不再是以前“胜者为王”而是“剩者为王”，就像当年红军二万五千里长征，出发时十万人，到陕北时只剩下3千人，而这3千人就是革命的火种。
笔者非常欣赏他的“剩者为王”观点。那么问题来了，做为上万家农机企业的一员，你又凭什么成为“剩者”，并且最终“为王”呢？以下就是根据和这位老总交流时笔者的一些思考。
01
“剩者为王”品牌策略
说一千道一万，对于一家农机经销商来说，好品牌就是一切，能代理一个好品牌就能少奋斗二十年，所以非常清楚，在行业不景气时，首先要千方百计的保住现在的品牌，尤其是象迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、东方红等一线高端品牌。
但要保住高端品牌也并非易事。又到一年年底了，最近国内国外的几家大企业都在密集的调研市场，据说都在酝酿渠道调整方案，迫于业绩压力，这些大企业都在推动渠道密植和网络下沉，而调整对象就是今年业绩不佳的经销商，要么取缔代理权，要么砍掉一部分区域，要么在同一个地方再设一到两家经销商。
虽然保住高端品牌并非易事，但是只有努力了才有希望，哪怕是地盘小了，但只要保住了牌子就有东山再起的本钱，在这个基础上再进行品牌优化组合，成功的路上并不拥挤，只因为坚持的人不多。高、中、低品牌合理搭配：国际高端品牌树形象保利润，国内一线品牌走量保品牌影响力，国内二线品牌挤利润，跑现金流。
02
“剩者为王”产品策略
市场营销学的鼻祖菲里普.科特勒倡导的“4p”模型里产品排在第一位，产品统领企业营销全局，可见产品在营销里重要性，笔者也十分认同科特勒的观点，脱离了产品谈营销就如同只谈感情不结婚一样是在耍流氓。
在行业洗牌期的“剩者为王”时代，不同体量企业，应该采取截然不同的产品策略。
大企业规模大，体量大，当然家底也厚，抗风险能力要强，应该聚焦主航道，以保持现有的优势产品为核心，在这个阶段大企业要通过综合实力来实现“剩者为王”的目标。
市场经济事实上就是过剩经济，从家电、工程机械、汽车等行业看，大企业通常做法是通过一轮接一轮的价格战，将过剩产能和小企业一起扫地出门，最后剩下来的，才有可能成为王者。
而对于小企业，在行业洗牌期，靠以前那种模仿、低价竞争的模式已经难以为继了，因为整个行业都没有利润空间了。这种现象在农机行业非常普遍，比如微耕机行业，现有生产企业400多家，但整个行业已经陷于微利和亏损边缘，每年有50多家小微企业退出，所以小企业要采取和大企业完全不同的营销策略，大企业要聚焦主航道，而小企业就要走差异化，要寻找没有被大企业关注的细分领域，但一定要循着国家农机补贴政策、国家产业政策重点支持的领域，比如经济类作物、设施农业、环保设备等。
所以在“剩者为王”时代，大企业聚焦优势产品，靠规模和综合实力生存，而小企业要通过差异化生存。
03
“剩者为王”渠道选择
在行业下行期，企业之间竞争的焦点都将由对补贴政策的追逐，对产品的盲目崇拜转向对销售通路的争夺，谁占领最后一公里，谁才有机会和用户接触，所以“剩者为王”时代必然也是“渠道为王”。
无论是大企业还是中小企业，面对竞争压力，所有企业都会选择渠道下沉和网络密植，但体量不同的企业在具体操作上也有区别。
很明显，大企业应该将自己渠道由省级市场和地区市场下沉到县级渠道上，以县级市场为渠道重心，将以前只有省代和地区代享受的优惠商业政策直接给县级经销商，给县级经销商足够的利润空间，让他们去发展乡镇级网络。
事实上现在几乎所有的大企业已经在这么干了，笔者前几天去佳木斯，一家跨国公司原来在当地只有一家总代理，今年一分为三，明年计划三分为九，这正是所谓的“渠道下沉，网格密植”。
对于中小企业和小微企业，渠道下沉应该要比大企业做的更深入更彻底，要直接到乡镇，甚至大的行政村里发展网络，乡镇的农机门市部、修理铺、农资店都可以成为自己的销售点。在必要时，中小企业还可以直接到乡镇自建直营门店，比如重庆、潍坊、台州等地的中小农机企业就直接到乡镇建立直营点，这样做的好处是将层层批发环节的利润直接留给用户，能极大的增强价格竞争力，如“铁锁横江”，可以将大品牌拦截在县级市场，使其接触不到终端用户，成了无本之木，无源之水，最终困死在高端渠道。
04
“剩者为王”精益制造
关于生产管理的思想，在全球管理界公认的只有两种：以福特为主的大规模化生产模式和以丰田为主的精益制造模式，这两种模式都有大量的忠实拥趸。笔者发现这两种模式也有很强的周期性，一般情况下，在经济高速发展周期，大规模生产模式会有更多的追随者，但一旦经济发展停滞，企业日子不好过的时候，精益制造的价值就会又一次被“重新发现”。
企业选择什么性质的制造管理模式也与企业所处的发展阶段、竞争环境相匹配的。当前，对于中国农机行业，笔者认为是学习和实施精益制造的最佳时期。
管理学界称丰田生产方式为“穷人管理学”。丰田公司提出了以“彻底消除浪费”为核心的精益管理理念：以销定产，全部销售；按必要的数量多频次“准时”采购、生产、发货，只有这样才能使有限的资金用到刀刃上，并且周转的更快；以人为本，一人多岗，发挥人的积极性和创造力，一言以敝之；不浪费或少浪费，用最少的资源、最少的人力，按时生产出性价比最好的产品。
由此可见，丰田精益生产是在贫瘠、恶劣环境中生长出的管理之花。这正是它长盛不衰，历久弥新的真因所在，这种管理思想前提是企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为能做“无米之炊”的巧媳妇，并且这种“穷”的文化要成为企业的基因。
在前几年，笔者不会像今天这样不遗余力的鼓吹精益管理，因为在行业快速成长期，企业的赚钱机会很多，并且赚钱也很容易，并且实事求是的说，在行业的快速成长期，企业的供货能力是核心竞争力，管理在这一阶段并不会受重视，所以说了也是白说，但今天的农机行业，情况已经发生了根本的变化，在技术进步、产品质量普遍提高、需求饱和的环境下，谁的生产成本更低，谁的产品性价比更高，谁就提前领到了“免死金牌”，也就有成为“剩者”的可能。
从历史渊源看，今天许多农机企业遇到了和当年丰田公司同样的境遇，而从现实情况看，在华日资农机企业经营情况普遍比欧美、中资企业好，所以从大环境看，国内农机企业学习丰田的精益制造是现实的选择，并且是最好的时机，因为行业整合才刚刚开始，大家都有机会改变现状，另外身边就有日资企业老师，学起来也不难。
05
“剩者为王”管理提升
管理出效益在“剩者为王”时代将由空洞的口号变成实实在在的行动，企业至少要在以下几个方面去努力：
精减机构，合并职能。公司在发展过程中，会不可避免的出现机构拥肿，职能虚增现象，这就象人身上的赘肉，刚开始不明显，时间长了就变成啤酒肚和游泳圈了，不但不创造价值而且会影响身体健康。
在行业下行期，是精减机构的最佳时机，因为只有这个时期，老板才会下定决心动大手术。另外随着信息化手段的发展，全世界的企业都在机构瘦身，具体的措施是只保留必要的职能，现有的部门只保留必要的人员，重叠的职能大合并，或大部门制，如一个总经办可以搞定行政、人事、后勤、公关、接待、战略等职能。
裁撤冗员，引进活水。企业经营时间长了，就会出现有用人才大量流失，而没有价值的小白兔和冗员却大量的沉淀，这些人貌似离不开，实质上并不影响正常经营，所以要在精减机构时把大量冗员清理出去，同时引进精兵强将，通过新人做鲶鱼来激活死水。
精打细算，艰苦奋斗。在行业下行期，精打细算是必要的，平时没有注意到的出血点这个时期就是大窟窿了，不该花的费用坚绝不花，度过了难关才从头再来。
销售为王，全员营销。企业的基本价值就是制造产品，在满足用户需求时自己获得收益，从这个角度看，能不能把产品销售出去就成为活下去的基本命题。
转载自《大田农舍》公众号
